In meinen Beratungsprojekten begleite ich aktuell eine große Kommunalverwaltung sowie ein mittelgroßes Stadtwerk bei der Einführung von Prozessmanagement. In beiden Fällen stellt sich aktuell die Frage nach der (weiteren) Beteiligung der jeweiligen Arbeitnehmer- bzw. Personalvertretungen. In der Fachliteratur^[1] findet man dazu nicht viel, außer dem Hinweis, dass eine frühzeitige Beteiligung ein kritischer Erfolgsfaktor sowohl für die Einführung von Prozessmanagement generell als auch bei größeren Prozessoptimierungsprojekten sei. Hintergründe, Details und weitere Empfehlungen sucht man meist vergebens. Daher möchte ich den heutigen Beitrag einmal nutzen, das Thema einmal näher zu betrachten.

Die Rolle der Arbeitnehmervertretungen unterscheidet sich, je nachdem, ob sie in der Privatwirtschaft oder in der öffentlichen Verwaltung angesiedelt ist. In der Privatwirtschaft gilt das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) als zentrale Regelung für die Mitbestimmung der Arbeitnehmervertretung (Betriebsrat). In der öffentlichen Verwaltung hingegen sind die Mitbestimmungsrechte im Personalvertretungsgesetz (PersVG) bzw. in den entsprechenden Landespersonalvertretungsgesetzen verankert. Nicht nur die Rechtsgrundlagen, sondern auch Ziele, Organisation sowie Mitbestimmungsmöglichkeiten und Beteiligungsrechte der Arbeitnehmer- bzw. Personalvertretungen variieren in der Privatwirtschaft und in der öffentlichen Verwaltung: 

• Die Mitbestimmung in der Privatwirtschaft verfolgt hauptsächlich das Ziel, die Interessen der Arbeitnehmer zu schützen und angemessene Arbeitsbedingungen sicherzustellen. In der öffentlichen Verwaltung liegt der Fokus oft auch auf der Sicherstellung einer effektiven und effizienten Verwaltungsarbeit zum Wohle der Bürger*innen.
• Die Arbeitnehmervertretungen in der Privatwirtschaft sind oft hierarchisch organisiert, in der öffentlichen Verwaltung hingegen ermöglichen dezentrale Strukturen teilweise eine breitere Mitbestimmung.
• Während Arbeitnehmervertretungen hauptsächlich bei personal- und sozialrechtlichen Themen sowie bei wirtschaftlichen Angelegenheiten mitbestimmen können, sind die Aufgaben der Personalvertretung in der öffentlichen Verwaltung breiter gefasst und umfassen auch Fragen der Organisation und des Personalmanagements. 
• Auch die Beteiligungsrechte sind meist unterschiedlich ausgestaltet. In der Regel hat die Personalvertretung in der öffentlichen Verwaltung mehr Mitwirkungsmöglichkeiten und Einfluss auf Entscheidungen als die Arbeitnehmervertretung in der Privatwirtschaft.
• Personalvertretungen in der öffentlichen Verwaltung haben u.a. auch Einfluss auf die Personalplanung (z.B. Stellenbesetzungen, Versetzungen, Einstellungen), die Arbeitszeitgestaltung, Dienstvereinbarungen (z.B. zu Regelungen der Arbeitsbedingungen, wie Arbeitszeit, Arbeitsplatzgestaltung und Gesundheitsschutz), Weiterbildung und Qualifizierung etc. Personalvertretungen decken damit wesentlich mehr Themen ab und spielen eine entsprechend wichtige Rolle bei der Vertretung der Interessen der Beschäftigten in der Verwaltung.

Obwohl im Detail und ihren Einflussmöglichkeiten verschieden, haben sowohl Arbeitnehmer- als auch Personalvertretungen beide das Ziel, die Interessen der Beschäftigten zu schützen – daher spreche ich im Rest des Artikels nur noch von Interessensvertretungen, solange sich keine expliziten Unterschiede aus dem gesetzlichen Auftrag der Arbeitnehmer- bzw. Personalvertretungen ergeben. Vor diesem Hintergrund wird auch deutlich, warum eine frühzeitige und vor allem auch regelmäßige Einbeziehung der entsprechenden Interessensvertretungen für Prozess-Projekte besonders wichtig ist. Sowohl bei der Einführung oder Weiterentwicklung des gesamten Prozessmanagements wie auch bei der Optimierung und Digitalisierung einzelner Prozesse stellen sich immer wieder die gleichen Fragen:

• Welche Veränderungen in der Arbeitsorganisation und -struktur ergeben sich durch die BPM-Einführung oder konkrete Prozessoptimierungen?
• Welche Ziele werden mit den Projekten verfolgt?
• Welche Auswirkungen ergeben sich auf die Beschäftigten?
• Wie können in diesem Umfeld die Interessen der Beschäftigten angemessen berücksichtigt werden?
• Welche Herausforderungen ergeben sich durch die jeweiligen Projekte und welche Probleme oder Bedenken haben die Interessensvertretungen?
• Wie kann die Akzeptanz der jeweiligen Maßnahmen gesteigert werden?

Während der Abbau von Arbeitsplätzen durch Effizienzsteigerungen und Prozessautomatisierung – gerade angesichts des demographischen Wandels und des Fachkräftemangels – in der öffentlichen Verwaltung kein Thema ist, stehen in der Privatwirtschaft (oftmals durch einschlägige Erfahrungen in den 1990er und frühen 2000er Jahren) Bedenken hinsichtlich der Arbeitsplatzsicherheit oft im Vordergrund bei Prozessoptimierungsprojekten. Gerade in der heutigen Zeit kann sich zwar kaum ein Unternehmen den Verlust von qualifizierten Arbeitskräften leisten, trotzdem sollte frühzeitig geklärt werden, welche Auswirkungen geplante Effizienzsteigerungen haben werden.

Vor diesem Hintergrund ergeben sich für die Beteiligung der Interessensvertretungen, z.B. durch Initialtermine oder auch regelmäßige Abstimmungen (z.B. durch Mitwirkung von Vertretern in Feedbackgruppen, Lenkungskreisen etc.) neben den oben bereits genannten Fragen vor allem die folgenden Themen:

• (Weiter-)Qualifizierung: Optimierte oder digitalisierte Prozesse erfordern oft neue Fähigkeiten. Wie werden entsprechende Maßnahmen geplant und umgesetzt, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter*innen die notwendige Unterstützung erhalten.
• Wie verändern sich durch die Projekte die Arbeitsbedingungen? Welche Möglichkeiten bestehen, die geplanten Veränderungen mitzugestalten und ggf. Verbesserungen vorzuschlagen.
• Wie können die Interessensvertretungen dabei mitwirken, mögliche Ängste und Unsicherheiten der Mitarbeiter*innen zu reduzieren und das Vertrauen in die Entscheidungsprozesse zu stärken?

Besonders sensibel reagieren Betriebsräte und Personalvertretungen auf die Einführung von Leistungsbewertungssystemen, (Prozess-)Kennzahlen und Prozesscontrolling. Bevor solche Systeme eingeführt werden können, müssen die Interessensvertretungen in angemessener Weise informiert und beteiligt werden, da sie u.a. auch für den Schutz der Schutz der Arbeitnehmerrechte verantwortlich sind. In diesem Kontext haben sollen sie sicherstellen, dass die Erhebung von Leistungsdaten und Kennzahlen fair und transparent erfolgt und nicht zu einer unangemessenen Überwachung oder Benachteiligung der Arbeitnehmer führt. Außerdem müssen sie darauf achten, dass bei der Erhebung und Verarbeitung von Leistungsdaten die geltenden Datenschutzbestimmungen eingehalten und dass personenbezogene Daten angemessen geschützt und nur für legitime Zwecke verwendet werden. Nach der Implementierung solcher Systeme haben die Interessensvertretungen weiterhin die Aufgabe, die Umsetzung zu überwachen, um sicherzustellen, dass die vereinbarten Regelungen und Datenschutzrichtlinien eingehalten werden und keine Missbräuche stattfinden.

Wie kann man die Beteiligung der Interessensvertretungen bei Prozess-Projekten konkret umsetzen? 

• In meinem Projekt zur BPM-Einführung in der kommunalen Verwaltung, das ich seit vier Jahren begleite, gab es frühzeitig einen Austausch mit der Personalvertretung, in dem Ziele und Vorgehen des Projektes transparent skizziert wurden.
• Das Projekt nutzt zudem eine sogenannte Feedbackgruppe mit Vertretern der verschiedenen Fach- und Querschnittsreferate, in denen neue Entwicklungen, Methoden und Ziele in regelmäßigen Abständen (ca. alle 6 Wochen) vorgestellt werden. Seit langer Zeit gehören auch Vertreter des Gesamtpersonalrats zur Feedbackgruppe.
• Aktuell bereiten wir eine stadtweite Kommunikationskampagne vor, um Informationen zum Prozessmanagement überall dahin zu tragen, wo man von dem Thema bislang noch nichts gehört hat – immerhin geht es um einige Zehntausend Beschäftigte. Im Vorfeld dieser Kampagne stellen wir der Personalvertretung noch einmal den aktuellen Stand des Einführungsprojektes vor sowie die Ziele, die wir uns für die nächsten Jahre gesetzt haben. 

Auch der Aufbau dieser Veranstaltung mag vielleicht für einige interessant sein:

• Zunächst skizzieren wir nochmal unseren Auftrag durch den Stadtrat und allgemein, was sich in der Verwaltung durch die Einführung von Prozessmanagement ändern wird (bzw. muss).
• Wir zeigen, was wir in den letzten Jahren bereits erreicht haben und welcher Weg noch vor uns liegt.
• Anschließend gehen wir auf den Nutzen vom Prozessmanagement für die Mitarbeiter*innen ein und die Veränderungen, die sich in ihrem Arbeitsalltag dadurch ergeben.
• Das Gleiche folgt für die Führungskräfte, wobei wir hier auch auf die notwendigen Kulturveränderungen in der Verwaltung eingehen, die insbesondere (aber nicht ausschließlich) von den Führungskräften vorangetrieben werden müssen.
• Zum Abschluss richten wir unseren Appell an die Personalvertretung, wie sie uns unterstützen können, z.B. indem sie Bedenken von Mitarbeiter*innen aufgreifen oder auch den Kulturwandel im Rahmen ihrer Möglichkeiten unterstützen.
• Zudem fragen wir im Umkehrschluss, welche weitere Information und Beteilgung sich die Personalvertretung von uns als Stabsstelle Prozessmanagement bzw. von lokalen Prozess(optimierungs-)projekten wünscht. Außerdem ist die Veranstaltung so geplant, dass genügend Zeit für Feedback und Nachfragen bleibt.

Aus diesen – leider doch nicht so kurzen – Ausführungen wird hoffentlich deutlich, warum und wie eine Einbeziehung von Arbeitnehmer- und Personalvertretungen bei Prozessmanagementprojekten sinnvoll und notwendig ist. Im besten Falle gelingt es, bei den Projekten nicht nur die Interessen der Mitarbeiter*innen zu berücksichtigen, sondern gleichzeitig die Akzeptanz der geplanten Veränderungen zu erhöhen und damit langfristig einen wichtigen Beitrag zu deren nachhaltiger Implementierung zu leisten. – Welche Erfahrungen habt Ihr bisher im Kontext Prozessmanagement und Interessensvertretungen gemacht?

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^[1] Exemplarisch: Jörg Becker, Wilhelm Berning und Dieter Kahn: Projektmanagement, S. 24, 29f., 38, in: Ders., Martin Kugeler und Michael Rosemann (Hrsg.): Prozessmanagement. Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung, Heidelberg 2012 (7. Auflage), S. 17-45; Holger Scholer: Prozessorganisation: Theoretische Grundlagen und Gestaltungsoptionen, Marburg 2002, S. 180-184; Marco Olavarria und Sabrina Buschow: Agile Prozessoptimierung. Prozesse schnell, einfach und wirkungsvoll verbessern, München 2021, S. 83; Rupert Hierzer: Prozessoptimierung 4.0. Den digitalen Wandel als Chance nutzen, Freiburg 2020 sowie Bundesministerium des Inneren (BMI): Wie kommunales E-Government dennoch gelingt – Ein Kochbuch für Praktiker, Berlin 2016.