In einem meiner Projekte hatte ich in der vergangenen Woche eine interessante Diskussion. Es ging darum, welcher Anteil der Aufgaben in dieser Organisation am besten in Form von Prozessen abgewickelt werden sollte und was einfach weiter als Aufgabe organisiert werden kann. Wenn wir versuchen, diese Frage zu beantworten, gibt es einige interessante Aspekte, die wir über die Entwicklung des Prozessmanagements sowie auch über prozessorientierte Organisationen lernen können.

Dazu muss ich aber etwas weiter ausholen:

• Gemäß dem Gabler-Wirtschaftslexikon ist eine Aufgabe eine „dauerhaft wirksame Aufforderungen, etwas Bestimmtes zu tun“.^[1]
• Aufgaben sind demnach Tätigkeiten oder Arbeitsschritte, die von einer Person oder einem Team regelmäßig durchgeführt werden, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Aufgaben können unabhängig von anderen sein und einzeln ausgeführt werden oder Teil eines größeren Ablaufs, der sich aus mehreren Aufgaben zusammensetzt.
• Unternehmen wählen sich ihre Aufgaben selbst, entsprechend ihrem Unternehmenszweck, und bekommen darüber hinaus weitere Aufgaben von außen auferlegt, z.B. durch Gesetzgeber, Regulierungsbehörden, Standardisierungsorganisationen, Versicherungen oder abstrakt „den Markt“. 
• Die öffentliche Verwaltung hat sogenannte Pflichtaufgaben, die sich aus Gesetzen ergeben und weitere (freiwillige) Aufgaben, die sich selbst gegeben hat, auf die ihre Kunden (Bürger und Unternehmen) aber keinen Rechtsanspruch haben.
• Die meisten Aufgaben beinhalten eine immanente Ausführungslogik, z.B. Aktivitäten in einer sachlogischen Reihenfolge, Entscheidungspunkte, Schleifen, Verrichtungsobjekte und vieles mehr. In anderen Worten – einen Ablauf.
• Oft verstehen Organisationen Abläufe und Prozesse synonym. In meinem Beratungsverständnis sollte man jedoch Abläufe von Prozessen unterscheiden. 
• Abläufe beschreiben die eingangs genannte immanente sequenzielle Ausführungslogik bestimmter Aufgaben. Prozesse umfassen mehr als diese Ausführungslogik – es handelt sich um gesteuerte Abläufe, die zudem von jemandem in der Organisation verantwortet werden. D.h. sie werden dokumentiert, Änderungen werden aktiv kommuniziert, sie werden gesteuert (Fehler, Probleme, Lastspitzen, Sonderfälle etc.) und darüber hinaus werden sie kontinuierlich weiterentwickelt. Abläufe existieren daher unabhängig von Prozessmanagement-Systemen in allen Organisationen – Prozesse hingegen nur in Organisationen, die in ihrer Prozessorganisation entsprechende Verantwortlichkeiten definiert und umgesetzt haben.
• Organisationen steuern ihre Abläufe als Prozesse, um dadurch deren Effizienz, Qualität und Kundenorientierung (Effektivität) zu optimieren.

Als Historiker betrachte ich bei solchen Themen immer gern, wie sie sich im Zeitverlauf entwickelt haben. Die historische Betrachtung führt uns in diesem Fall zurück in die frühe Neuzeit, als Manufakturen die bisherige (mittelalterliche) Produktion transformierte. 

In der vorindustriellen Zeit waren die Produktionsmethoden überwiegend handwerklich geprägt. Produkte wurden von Hand hergestellt und die Arbeitsschritte wurden vollständig von einzelnen Handwerkern in eigenen kleinen Werkstätten oder zu Hause ausgeführt (Feudalismus). Es gab wenig Spezialisierung, und die Produktion war in der Regel auf die Bedürfnisse der näheren Umgebung ausgerichtet. Die Produktion war arbeitsintensiv, zeitaufwändig und oft von Unregelmäßigkeiten geprägt, da sie stark von den Fähigkeiten der Handwerker abhängig war. Die Produktionskapazitäten waren entsprechend begrenzt.

In der frühen Neuzeit lösten Manufakturen diese Art der Produktion ab. Manufakturen integrierten verschiedene Berufsstände unter einem Dach, das Handwerk zergliederte und spezialisierte sich immer mehr. Durch die Arbeitsteilung und Spezialisierung konzentrierten sich die einzelnen Arbeiter nur noch auf bestimmte Arbeitsschritte und versuchten zudem, diese bestmöglich durch spezielle Werkzeuge und Hilfsmittel zu unterstützen und ihre Effizienz zu verbessern. Gleichzeitig bildete sich eine zentralisierte Kontrolle durch die Manufakturbesitzer heraus, welche z.B. Materialeinsatz, Qualität und Arbeitsabläufe überwachten. Trotz Einsatz von Werkzeugen erfolgte die Produktion überwiegend manuell, eine umfassende Mechanisierung setzte erst im Rahmen der industriellen Revolution ein. Die Produktivität nahm durch Arbeitsteilung und zeitgleiche technologische Fortschritte erheblich zu.

Im späten 18. und frühen 19. Jahrhundert ermöglichten weitere technologische Fortschritte einen immer weitergehenden Einsatz von Maschinen, angetrieben durch Dampfkraft und später Elektrizität. Die Arbeitsteilung nahm noch weiter zu – die Arbeit wurde in immer kleinere Arbeitsschritte zerlegt, für deren Erledigung keine qualifizierten Handwerker, sondern nur noch (teilweise un-, überwiegend) angelernte Arbeiter notwendig waren. Der Einsatz von immer größeren Maschinen sorgte für eine drastische Reduzierung manueller Arbeiten und ermöglichte eine erhebliche Ausweitung der Produktion (Beginn der Massenproduktion). Die Produktion wurde schneller und wesentlich effizienter. Manufakturen wurden im Laufe der Zeit von immer größeren Fabriken abgelöst, während sich die Arbeitsbedingungen zunehmend verschlechterten.

Ende des 19. Jahrhunderts begannen Frederick Winslow Taylor und andere Pioniere des sogenannten Scientific Managements – Taylors Hauptwerk „Die Grundsätze des wissenschaftlichen Managements“ ist übrigens auch heute, 120 Jahre nach seiner Veröffentlichung immer noch interessant zu lesen – die Produktion mit wissenschaftlichen Methoden zu beobachten, um die Produktionsabläufe zu optimieren. Dazu führte er u.a. Zeitstudien durch, um das optimale Maß für verschiedenste kleinteiligte Arbeitsschritte zu identifizieren, um die Arbeit zu rationalisieren und die notwendigen Handgriffe zu standardisieren. Taylors Ziel war es, die eine beste Methode („one best Way“) zu identifizieren, um eine Aufgabe auszuführen. Seine Ideen umfassten neben der immer kleinteiligeren Aufteilung der Arbeit in wenige Schritte und die damit einhergehende immer tiefere Spezialisierung der Arbeiter auch 

• die Einführung von Zeiterfassung, 
• die Entwicklung standardisierter Verfahren und Arbeitsanweisungen, 
• die Vermeidung unnötiger Bewegungen, um die Produktivität weiter zu steigern,
• das Schaffen von Anreiz- und Belohnungssystem zur Steigerung der Motivation der Arbeiter,
• die Einführung von Auswahlverfahren und Qualifizierungsmaßnahmen für Arbeiter sowie
• die strikte Trennung von Planung (Management) und Ausführung (Produktion).

Dies führte zu einer nochmals verbesserten Effizienz in der Produktion, einer Ausweitung der Massenproduktionund schuf letztlich die Grundlage für die industrielle Wertschöpfung des 20. Jahrhunderts. Die Integration immer neuerer Technologien ermöglichte es Unternehmen im Laufe der Jahrzehnte immer effizienter und kosteneffektiver zu produzieren.

Die immer kleinteiligere Arbeitsteilung und Spezialisierung seit dem Beginn des Manufakturwesens, die im Rahmen des Scientific Management und seiner Nachfolger auf die Spitze getrieben wurde, brachte einerseits enorme Effizienz- und Kostenvorteile, hatte aber auch diverse Nachteile: 

• Die Arbeit wurde immer mehr entmenschlicht. Vor allem die Standardisierung und die Fokussierung auf maximale Arbeitsleistung führten zu einer extremen Form der Entfremdung der Arbeiter von ihrer Tätigkeit und schadeten der Motivation.
• Standardisierung lässt wenig Raum für kreative Lösungsansätze und verhindert dadurch Optimierungen durch die Arbeiter. Die Trennung von Planung und Ausführung verstärkte dieses Problem weiter. 
• Damit einhergehend sinkt auch die Flexibilität. Früher haben sich Anforderungen von Kunden und Technologien vielleicht nicht so schnell verändert wie heute, aber mangelnde Flexibilität war noch nie ein Vorteil. 
• Durch die immer kleinteiligere Betrachtung der Arbeit, ging allen Beteiligten der Gesamtüberblick immer mehr verloren.

Mitte des 20. Jahrhunderts begannen immer mehr Unternehmen unter diesen Problemen zu leiden. Im Zuge technischer Innovationen, der Eroberung neuer Märkte nach dem Zweiten Weltkrieg und technisch immer anspruchsvollerer Produkte, wuchsen Komplexität und Abhängigkeiten in den Unternehmen und ihrer Produktion. Mit der Zunahme der Produktion und der Verwaltungsaufgaben wurde klar, dass eine stärkere Strukturierung und Koordination der Abläufe notwendig wurden, um die Effizienz weiter zu steigern und die Qualität zu verbessern. – Das Zeitalter der Prozessorientierung begann … damit der Artikel nicht noch länger wird, betrachten wir die Auswirkungen der Prozessorientierung Ende dieser Woche in einem weiteren Artikel: Aufgabe, Ablauf oder Prozess? (Teil 2 von 2).

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^[1] Guido Fischermanns: Praxishandbuch Prozessmanagement. Das Standardwerk auf Basis des BPM Framework ibo-Prozessfenster, 11. Auflage, Gießen 2013, S. 18.