Mitte des 20. Jahrhunderts begannen immer mehr Unternehmen unter Problemen zu leiden, die sich u.a. durch Arbeitsteilung und eine weitergehende Spezialisierung seit Beginn der Industrialisierung zunehmend verschärft hatten – siehe Aufgabe, Ablauf oder Prozess (Teil 1 von 2). Im Zuge technischer Innovationen, der Eroberung neuer Märkte nach dem Zweiten Weltkrieg und technisch immer anspruchsvollerer Produkte, wuchsen Komplexität und Abhängigkeiten in den Unternehmen und ihrer Produktion. Mit der Zunahme der Produktion und der Verwaltungsaufgaben wurde klar, dass eine stärkere Strukturierung und Koordination der Abläufe notwendig wurden, um die Effizienz weiter zu steigern und die Qualität zu verbessern. – Das Zeitalter der Prozessorientierung begann …

In den 1950er Jahren versuchten u.a. der amerikanische Ökonom Peter F. Drucker und der Statistiker William Edwards Deming der isolierten Betrachtung einzelner Aufgaben im Rahmen der Wertschöpfung neue Ideen und Konzepte gegenüberzustellen:

• Drucker betonte die Bedeutung einer systematischen und prozessorientierten Betrachtung von Unternehmen.
• Er betrachtete auch die verschiedenen Managementfunktionen als Management-Prozesse und betonte, dass diese die in einem System miteinander verbunden sind und dass die Koordination und Integration dieser Prozesse entscheidend für den Erfolg jedes Unternehmens seien.
• Drucker war zwar nicht der erste und einzige, der das Konzept der Kundenorientierung (Customer-Centric Approach) und der Kundenzufriedenheit als entscheidenden Faktor für den Geschäftserfolgbetrachtete.^[1] Mit seinen Millionenfach verkauften Büchern hatte er auf die Verbreitung dieser Ideen mehr Einfluss auf Generationen künftiger Manager als z.B. Elton Mayo, Mary Parker Follett oder Chester Barnard.
• William Edwards Deming entwickelte Ansätze der statistischen Prozesslenkung (statistical process control) weiter, die in den USA im Zweiten Weltkrieg bei der Herstellung von Rüstungsgütern angewendet wurden. Deming erkannte, dass sich diese Methoden auf alle Arten von Geschäfts- und Verwaltungsprozessen anwenden ließen, um Prozesse stabil zu halten und die Variation in den Ergebnissen zu minimieren. Seine Ideen fielen vor allem in Japan auf fruchtbaren Boden, wo sie u.a. innerhalb des Toyota-Produktionssystems weiterentwickelt wurde.
• In Japan entwickelte Deming den iterativen Verbesserungszyklus seines Lehrers Walter Andrew Shewhart weiter, in dem Planung, Umsetzung, Überprüfung und Handlung eine wiederkehrende Schleife bildeten, um Prozesse kontinuierlich zu optimieren. Der PDCA-Zyklus wurde später auch bekannt als Demingkreis, der bis heute den Kern aller Qualitätsmanagementsysteme darstellt. 
• In diesem Rahmen erkannte Deming auch die Bedeutung der Mitarbeiter als eigentliche Experten für ihre Prozesse und ermutigte Unternehmen, deren Ideen zu nutzen, um die Prozesse zu verbessern.

In den folgenden Jahren – in Westeuropa und den USA insbesondere in den 1980er und 1990er Jahren – gewann die Prozessorientierung weiter an Bedeutung. Die Einführung von Qualitätsmanagement-Systemen wie ISO 9000 und die Verbreitung von Lean Management und Six Sigma halfen dabei, Prozesse systematisch zu analysieren und zu optimieren. Auf die weitere historische Entwicklung – insbesondere den Durchbruch des Prozessmanagements im Zuge des Business Process Reengineering (BPR) in den 1990er Jahren – werde ich einmal in einem künftigen Blogbeitrag eingehen.

Wichtig ist an dieser Stelle vor allem, dass durch eine zunehmende Prozessorientierung nach dem Zweiten Weltkrieg immer stärker versucht wurde, den Blick auf den Gesamtzusammenhang der Wertschöpfung wiederherzustellen, der durch die Arbeitsteilung und Spezialisierung in den letzten Jahrhunderten verloren gegangen war. 

Prozesse wurden seitdem zunehmend als wichtige Abstraktionsebene betrachtet, um die Gesamtabläufe in Unternehmen besser zu organisieren und zu koordinieren. Prozessorientierung erwies sich dabei als äußerst vorteilhaft für Unternehmen in verschiedenen Branchen, z.B. in der Automobilindustrie, wo das Toyota Production System als Vorläufer des Lean Managements von westlichen Unternehmen in den 1990er Jahren als Vorbild (an-)erkannt wurde. Vor allem im letzten Jahrzehnt hat die Prozessorientierung als wesentliche Grundlage für die digitale Transformation von Organisationen und die effiziente Automatisierung komplexer Prozesse immer mehr Gewicht erhalten. Unternehmen nutzen moderne ERP- und Workflowsysteme, um Prozesse zu steuern und zu integrieren. Prozessorientierung bleibt eine wesentliche Säule im Managementverständnis, da die kontinuierliche Optimierung von Abläufen, die effiziente Nutzung von Ressourcen und vor allem die Orientierung an den Anforderungen der Kunden immer entscheidender für den Geschäftserfolg sind in einer Zeit, wo die Konkurrenz nur noch einen Mausklick entfernt ist.

Aus der historischen Rückschau erkennen wir, dass eine immer stärkere Arbeitsteilung und Spezialisierung eine notwendige Voraussetzung für eine effiziente Produktion sowie deren Skalierung in Richtung Massenproduktion und damit auch eine wesentliche Grundlage für die Industrialisierung war. Im gleichen Zuge ist aber auch der Blick für die Gesamtzusammehänge der Wertschöpfung immer mehr verloren gegangen und die Motivation vor allem auf Seiten der Ausführenden (auch infolgedessen, aber natürlich nicht ausschließlich deswegen) gesunken. Solange die Produkte und die Lieferketten vergleichsweise „einfach“ waren, stellte dies nicht unbedingt ein Problem dar. Im Zuge der Ausdifferenzierung von Produkten, Lieferketten, Märkten und vor allem seit der Globalisierung wurde die Wertschöpfung allerdings in jeder erdenklichen Hinsicht immer komplexer.

Prozesse spielen daher seit Mitte (flächendeckend erst seit Ende) des 20. Jahrhunderts eine immer stärkere Rolle, um die Arbeitsteilung effizient zu koordinieren und deren Nachteile zu minimieren. Durch die Etablierung klarer Prozesse und Verfahren können verschiedene Teilschritte miteinander verbunden und synchronisiert werden. Prozesse definieren, wie die Aufgaben miteinander interagieren, welche Schnittstellen es gibt und wie die Gesamtabläufe gesteuert werden. Ein gut gestalteter Prozess kann die Arbeitsteilung organisieren, sodass die verschiedenen Teilschritte – dank Digitalisierung inzwischen immer problemloser auch organisationsübergreifend – nahtlos ineinandergreifen und ein reibungsloser Ablauf gewährleistet wird. Prozessoptimierung trägt gleichzeitig dazu bei, Engpässe zu identifizieren und zu beseitigen, die Flexibilität zu erhöhen, die Gesamtproduktivität weiter zu steigern und dabei die Anforderungen der Kunden stets im Blick zu behalten. Prozesse ermöglichen zusammengefasst also:

• Effizienzsteigerungen
• Sicherstellung von Qualitätsstandards (konstantes Leistungsniveau)
• Kundenzufriedenheit (und mal direkter, mal indirekter auch Mitarbeiterzufriedenheit)
• Transparenz (über Ablauf, Verantwortlichkeiten, IT-Unterstützung, Kosten etc.)
• Organisationsübergreifende Koordination
• kontinuierliche Verbesserung
• Kostentransparenz und Kostenkontrolle
• Vermeidung von Verschwendung in all ihren Dimensionen
• Skalierbarkeit
• Zeitersparnis

Trotz all dieser (nicht einmal vollständige aufgelisteten) Vorteile, ist es nicht notwendig, alle Aufgaben in Organisationen als Prozesse zu betrachten und zu organisieren – unabhängig davon, ob verschiedene Aufgaben miteinander zusammenhängen und eine immanente sequenzielle Ausführungslogik beinhalten. Wir erinnern uns an die Definition aus Teil I und verstehen Prozesse als „gesteuerte Abläufe, die (…) von jemandem in der Organisation verantwortet werden. D.h. sie werden dokumentiert, Änderungen werden aktiv kommuniziert, sie werden gesteuert (Fehler, Probleme, Lastspitzen, Sonderfälle etc.) und darüber hinaus werden sie kontinuierlich weiterentwickelt. (…) Prozesse (existieren) nur in Organisationen, die in ihrer Prozessorganisation entsprechende Verantwortlichkeiten definiert und umgesetzt haben.“

In jeder Organisation, egal ob produzierendes Unternehmen, Dienstleistungsunternehmen oder der Verwaltung gibt es eine Vielzahl von Aktivitäten, die als einzelne Aufgaben betrachtet werden können, ohne dass sie als Prozess organisiert (und gesteuert) werden müssen. Aber wann können Aktivitäten „nur“ als Aufgaben betrachtet werden bzw. wann sollte man sie besser als Prozess organisieren?

Nur wenige Arbeiten beschäftigen sich mit dieser Frage im Detail. Die Antwort ergibt sich in jedem Einzelfall aus einer Kosten-Nutzen-Betrachtung, d.h. unter Berücksichtigung des Aufwandes, Abläufe zu dokumentieren (erfassen, modellieren, Modelle pflegen) und langfristig als Prozesse zu steuern (neben der Dokumentation auch Kommunikation von Änderungen und Kommunikation mit Prozessbeteiligten, kontinuierliche Verbesserung, Auslastungssteuerung etc.).  Man spricht in diesem Kontext von der sogenannten „Prozesswürdigkeit“, wobei die Frage laut Wagner und Patzak „nicht mathematisch genau zu beantworten und nicht durch eine festgelegte Artithmetik zu berechnen ist“.^[2]

Die folgende Gegenüberstellung kann bei der Entscheidung helfen, ob Aufgaben allein betrachtet oder als Prozesse organisiert werden sollten:

Betrachtung als Einzelaufgabe(n)				Organisation als Prozess(e)
Die Aufgabe ist eindeutig und unabhängig von anderen.				Die Aufgabe erfordert eine gewisse Koordination mit anderen Aktivitäten.
Die Aufgabe ist einfach.				Die Aufgabe beinhaltet einen gewissen Schwierigkeitsgrad oder ist komplex.
Eine Standardisierung der Aufgabenerledigung bringt niemandem Vorteile.				Eine Standardisierung der Aufgabenerledigung bringt einer Seite Vorteile.
Die Aufgabenerledigung hat keine strategische Relevanz für die Organisation.				Die Aufgabenerledigung hat eine strategische Bedeutung für die Organisation.
Die Aufgabe kommt selten vor.				Die Aufgabe fällt regelmäßig an.
Die Aufgabenerledigung erfordert keine Zusammenarbeit.				Die Aufgabenerledigung erfordert die Zusammenarbeit mehrerer Beteiligter.
Die Aufgabe bindet nur geringe Ressourcen.				Die Aufgaben bindet relevante Ressourcen.[3]
Die Aufgabenerledigung ist situationsabhängig.				Die Aufgabenerledigung folgt klar vorhersagbaren Regeln und einer entsprechenden Reihenfolge.
Es handelt sich um kreative oder innovative (z.B. Forschungs-, Entwicklungs- oder Konzeptions-) Aufgaben.				Es handelt sich um standardisierte Aufgaben mit klaren Regeln.
Die Aufgabe birgt keine Risiken für die Organisation.				Die Aufgabe haben ein hohes Risikopotenzial für die Organisation.
Es handelt sich um Ad-hoc-Aufgaben, deren Erledigung variabel oder situationsabhängig ist.				Es handelt sich um planbare Routine-Aufgaben.
Die Aufgabenerledigung erfordert keine Nachvollziehbarkeit oder Dokumentation, es besteht keine Nachweispflicht.				Die Aufgabenerledigung erfordert Nachvollziehbarkeit oder Dokumentation, es besteht eine Nachweispflicht.

Die Entscheidung, ob Aufgaben als Prozesse oder Einzelaufgaben organisiert werden, sollte pragmatisch und situationsabhängig getroffen werden. Es ist nicht notwendig, jede Aufgabe in einer Organisation in einen Prozess mit entsprechender Dokumentation und Steuerung zu überführen. Eine bewusste Auswahl, welche Aufgaben für sich alleinstehen können und welche als Prozess organisiert werden sollten, hilft aber in jedem Fall, die Vorteile des Prozessmanagements weitestgehend für die Organisation auszuschöpfen, ohne unnötige Ressourcen aufzuwenden, um nicht prozesswürdige Abläufe als Prozesse zu steuern.

Im historischen Rückblick haben wir zudem gesehen, wann und warum die Prozessorientierung aufkam und welche Probleme damit zunächst adressiert werden sollten. – Wie geht Ihr in Euren Organisationen mit dieser Fragestellung um? Wird die Prozesswürdigkeit aktiv geklärt oder nach welchen Kriterien werden Prozesse definiert?

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^[1] Z.B. in seinem Buch 1954 erstmals erschienen Buch „The Practice of Management“ (Die Praxis des Managements, Düsseldorf 1956). Insgesamt veröffentlichte Drucker bis zu seinem Tod 35 Bücher, die sich über 5 Millionen Mal verkauften.

^[2] Karl Werner Wagner, ‎Gerold Patzak: Performance Excellence – Der Praxisleitfaden zum effektiven Prozessmanagement, 2. Auflage, München 2015, S. 70-73. Ähnlich Ders., Alexandra M. Lindner:  WPM – Wertstromorientiertes Prozessmanagement. Effizienz steigern, Verschwendung reduzieren, Abläufe optimieren, München 2013, S. 71f.

^[3] Was in diesem Kontext „relevant“ ist, muss wiederum jede Organisation für sich selbst definieren. Wagner sieht „als grobe Faustregel (…) eine Prozesswürdigkeit bei Ressourcenbindung unter 0,5 Mitarbeiterjahren nicht gegeben“, siehe ebd., S. 71.